培育次新品香烟要用对待新品的热情再做一遍

从去年开始，新品开发就进入到一个新的活跃期。这个“活跃”，不是数量增多，而是质量提高、节奏加快、热度提升和投入加大，一些新品确实有让人眼前一亮的感觉，在差异化、特色化、年轻化等方面拿出了有说服力的东西，一些新品的状态表现非常不错，呈现出旺销势头，对于疲软的市场需求、客户信心，形成了有益的激发。

解近渴，破远忧。

对于这些新品以更大的投入，当然是值得的，但也不能只是把阳光和笑脸留给新品，因此就放松了对次新品的关注。

我们这里所讨论的次新品，并非电商平台上防不胜防的二手翻新货，而是指上市一两年、两三年的产品。这些次新品，不再是完全意义上的新产品，但又没有真正进入到稳定的成长阶段。既面临着新鲜感、好奇心的褪去，不再享受到新产品的关注度，又还没有真正进入到稳定的成长阶段，要冲上去还需要方方面面的努力，而稍有松懈就会前功尽弃。

从状态表现、市场潜力的角度，次新品可以分为真的很好、看似很好、看似不好和真的不好四种类型。

第一种和第四种，都很好理解。有些产品就是具备火起来、红起来的潜质和势能，从一开始就让大家相信这产品能火、这事情能成。反过来，有些产品从定位、设计、风格和品质等方方面面有硬伤、先天不足，没有做出特色、做出品质、做出优势，除了依靠渠道力量完成上柜、实现销量之外，就完完全全摆在柜台上成为了零售客户的沉没成本。

不容易区分开来的，是第二种和第三种。有些产品上市以后销量在持续增长，市场布局也很迅速，终端覆盖不断地提升，但支撑增长的基础和动力主要来自于扩点扩面、铺货上柜，并没有真正扎根下来、沉淀下来。有些产品上市之后，一开始看起来好像有些平淡，甚至于市场表现“低于预期”，但其实口碑评价很不错，状态势头也一直在往上走。

对于第一种和第四种情形，倒是很好办。“真的很好”最干脆，就是一个循序渐进、持续加力的过程，把基础夯得更实一些，把状态盯得更紧一些，把面向消费的动作做得更充分一些。“真的不好”也不麻烦，无非放弃幻想之后的正视现实、抓紧善后，相比于无所谓的放任自流、听之任之，果断点调整改造、优化完善或许更有助于品牌发展。

第二种和第三种，则要麻烦很多。首先需要判断清楚到底属于什么状态，如果囿于品牌视角，只看销售数据，很容易“想当然”和“自以为是”，不仅看不到潜在的风险和隐患，更容易盲目乐观、麻痹大意，进而导致高开低走。反过来，“看似不好”既要解决坐标偏差，目标不能脱离市场实际，更要防止判断失误，避免贻误战机，又或者遇难则退、受阻就绕。

只有判断清楚，才能有的放矢。

在竞技体育领域，有一个二年级综合症的概念。什么意思呢？那些在升级到更高级别联赛后，首个赛季表现出色，但第二个赛季表现明显下滑的现象。?这种现象在职业体育赛场，尤其是足球比赛中尤为常见。新升级的球队在第一个赛季通常充满朝气和神秘感，表现突出，但一旦对手对他们的特点和战术逐渐熟悉，第二个赛季就会遇到危机，导致成绩下滑甚至降级。

在某种意义上，次新品往往就处在这个阶段。

在我看来，难的不是从一到十，不是成百上千，甚至不是从零到一，而是从十到百。从零到一固然需要洞察力、想象力、创造力，还离不开运气，但大家都其实面临类似的挑战，是一定程度的同一条起跑线，在从一到十期间，上上下下都有足够的热情和积极性，而到了成百上千阶段，技术很成熟了，势能也起来了，反而是从十到百这个环节，既容易跑偏出错，又经常泄气掉队。

以这样的标准，其实暴露出来品牌培育——不仅仅是态度上的偏差——两个突出问题。眼高手低是一个问题，对于新产品培育，心气很高，想法很多，但在执行的过程中相当一部分都没有落地，到最后也流于形式、浮于表面；虎头蛇尾是另外一个问题，上市三板斧很热闹，动静很大，但来去一阵风，没有后续的跟进，以及针对不同情况的不同应对。

对症下药地看，就是要保持足够的热情，用对待新品的热情再做一遍。

一方面，要防范“二年级综合症”，突破新秀墙。在很大程度上，新品的生命力能不能长久，不完全取决于上市的热度，伤仲永的故事并不少见。对于新品培育，“两化”是生死攸关的两个关键节点，一个是转化，通过新品的新来吸引到路人甲、路人乙，形成有热度的拉新转化，另一个是固化，以新品自身的品质、特质将尝试性消费固化下来，形成稳定的消费习惯。

进入到次新品阶段，既不能放松转化的力度，次新品相比于老产品也是新品，在不同时段、不同区域、不同消费者面前，更有可能是完全的新品状态，这个时候尤其需要继续拿出新品的状态和热情，不放松、不减弱消费拉新；也不要降低固化的强度，如果说转化打开宽度，固化则是打通深度，只有固化下来的消费才是真正的消费群体，只有抓住了新品才活得下来。

另一方面，要提升市场热度、保持投入强度，将次新品转化为具有成长性、支撑性的增长点。相比于新品，次新品固然在新鲜感、吸引力有所不及，但实际上次新品已经度过了新生这个最危险的时候，更有基础、有条件、有机会来建立更有力度、更可持续的增长，从而达到事半功倍的效果。这个时候，如果弱化培育次新品的力度和动作，本质上和猴子掰玉米没有区别。

换一个角度来看，类似于肯德基、海底捞、瑞幸这样的超大规模连锁品牌，能够持续地、频繁地推出新口味、新产品，既是创新能力的支撑，更是供应链体系的保证，后者在很大程度上更具决定性，培育次新品同样是品牌体系能力的检验，在培育好次新品的过程中能够更好地构建品牌体系能力。在这个意义上，培育次新品就是标准的“结硬寨，打呆仗”，没有技巧，全是耐性。

如果再考虑到更趋严格规范的新品上市管理，培育次新品应该上升到更高层面，而不仅仅只是常规的技术选择。